Działalność w samorządzie studenckim nie była dla mnie przedłużeniem życia towarzyskiego. Była poligonem doświadczalnym, na którym humanistyka spotkała się z twardą administracją, a legislacja z zarządzaniem kryzysowym.
Zanim objąłem funkcję lidera całej społeczności doktoranckiej UJ, przez blisko trzy lata zarządzałem strukturami studenckimi na moim macierzystym Wydziale Polonistyki. To tutaj przeszedłem pełną ścieżkę awansu: od szeregowego członka komisji, przez funkcję „tłumacza systemu” prawnego (Przewodniczącego Komisji), aż po fotel Przewodniczącego Wydziałowej Rady Samorządu Studentów (WRSS) i przedstawiciela studentów w Senacie Uniwersytetu.
To był czas, w którym nauczyłem się, że skuteczny humanista to taki, który potrafi nie tylko pięknie mówić o wartościach, ale też przekuwać je w konkretne rozwiązania prawne i organizacyjne.
„Tłumacz Systemu”: Wydziałowa Komisja Dydaktyczna WRSS WP UJ
Zanim zostałem Przewodniczącym Wydziałowej Rady, od 2018 roku pełniłem funkcję Przewodniczącego Wydziałowej Komisji Dydaktycznej, budując swoje kompetencje na „pierwszej linii frontu”, by po wyborze na Przewodniczącego WRSS pełnić obie te odpowiedzialne funkcje jednocześnie aż do końca mojej kadencji w roku 2021. To tutaj najmocniej wykorzystałem moje umiejętności prawnicze.
Jako student polonistyki, wyposażony w warsztat zdobyty na I roku prawa, stałem się „ludzkim interfejsem” między studentami a skomplikowanym regulaminem studiów. Nie byłem urzędnikiem, lecz rzecznikiem. Pomagałem koleżankom i kolegom pisać podania, odwołania i interpretować przepisy w sytuacjach kryzysowych (zagrożenie skreśleniem, urlopy, warunki), dysponując przy tym wrażliwymi danymi i zachowując pełną poufność.
Moja rola polegała na tłumaczeniu „z polskiego na nasze”: pomagałem humanistom zrozumieć twardą logikę systemu akademickiego, a władzom Wydziału – perspektywę i problemy studenta.
Kapitał zaufania i kultura służby
To ta codzienna praca u podstaw – dziesiątki skutecznie rozwiązanych spraw i ludzkich dramatów o przeróżnym stopniu skomplikowania – dała mi mandat zaufania, który pozwolił mi później wygrać wybory na Przewodniczącego WRSS w kadencji 2019–2021. Zbudowaliśmy wizerunek samorządowców jako „starszych kolegów”, którzy realnie pomagają wszystkim potrzebującym, a nie zajmują się politykierstwem.
Stworzyliśmy unikalną kulturę organizacyjną. Jej skuteczność była tak wysoka, że samorządowcy z innych wydziałów nieoficjalnie konsultowali ze mną, jak zorganizować prace swoich komisji dydaktycznych i jak odzyskać utracone zaufanie studentów. Dla wielu z nich fakt, że studenci tak otwarcie i ufnie przychodzili do nas (swoich przedstawicieli) ze swoimi problemami, był ewenementem na skalę uczelni.
Architektura jakości: transfer wiedzy i zarządzanie kryzysowe
Moja służba w Komisji Dydaktycznej wykraczała daleko poza odpowiadanie na maile i pomoc z napisaniem podania do Dziekana. Było to zarządzanie pełnym procesem HR i bieżącą pracą z kilkuosobową grupą wolontariuszy w celu usprawnienia działania Komisji i transferu wiedzy.
Opracowałem autorski system szkoleń dla wszystkich członków WRSS Wydziału Polonistyki UJ, zakładając, że niezależnie od zajmowanego stanowiska muszą oni prezentować wysoki poziom wiedzy i świadomości prawnej w tym zakresie (regulamin studiów, wzory pism, struktura UJ). Osobiście zaplanowałem i przeprowadziłem szkolenia podczas kilku edycji wyjazdów szkoleniowo-integracyjnych WRSS.
Wdrożyłem osobny system doskonalenia wiedzy regulaminowej dla członków mojej Komisji, kładący nacisk na etykę i etykietę komunikacji, aby każdy członek mojego zespołu potrafił profesjonalnie obsłużyć studenta w potrzebie.
Zarządzanie zmianą w dobie reformy kształcenia
Moja praca w Komisji Dydaktycznej przypadła na czas turbulentnych zmian w szkolnictwie wyższym, pokazującym, jak bardzo zmiennym i niepewnym otoczeniem są realia prawno-organizacyjne szkolnictwa wyższego (tzw. reforma ministra Jarosława Gowina). Wymagało to opiniowania dziesiątek nowych programów studiów w ekstremalnie krótkim czasie, za których sporządzenie byłem osobiście odpowiedzialny.
Wobec częstych opóźnień administracyjnych, Komisja pod moim przewodnictwem działała jako bufor bezpieczeństwa. Przejmowałem odpowiedzialność za błyskawiczne procedowanie dziesiątek opinii „na wczoraj”, nie obniżając przy tym standardów weryfikacji. Kierowałem się dobrem wyższym: ciągłością procesu dydaktycznego i uniknięciem paraliżu legislacyjnego Wydziału.
Jako członek kluczowych zespołów wydziałowych (współpracując z Dziekanami i kierownikami kierunków) miałem realny wpływ na kształt programów studiów, reprezentując głos ogółu studentów. W newralgicznym momencie lockdownu brałem bezpośredni udział w procedowaniu wszelkich doraźnych zmian w formach zaliczeń i przeprowadzania egzaminów, na czele z obroną prac dyplomowych – w sposób gwarantujący pełną transparentność i uczciwość procedur w warunkach nauczania zdalnego.
Diagnosta dydaktyki: debata oparta na faktach
Jednak najważniejszym wydarzeniem z zakresu dydaktyki i jakości kształcenia Wydziałowej Rady Samorządu Studentów Wydziału Polonistyki była Wydziałowa Debata na temat Jakości Kształcenia.
Z perspektywy czasu uważam, że był to projekt, który zdefiniował mnie jako analityka edukacji. Wydarzenie o randze wydziałowej, monitorowane przez specjalistów z Centrum Wsparcia Dydaktyki UJ, również służyło jako wzorzec dla innych Wydziałowych Rad. Dzięki niemu stałem się specjalistą od dydaktyki akademickiej, zanim jeszcze poprowadziłem swoje pierwsze zajęcia jako doktorant. Posiadałem unikalną, analityczną świadomość systemu: wiedziałem dokładnie, gdzie proces nauczania zawodzi, czego oczekują studenci i jakie są realne problemy kadry.
Jako szef komisji dydaktycznej osobiście odpowiadałem za logistykę tego wydarzenia. Nie było to tylko spotkanie dyskusyjne, ale zwieńczenie wieloetapowego procesu analitycznego, na który składało się: dobór tematów podlegających analizie, sporządzenie ankiety, pozyskanie reprezentatywnej grupy respondentów, opracowanie wyników (samodzielnie bądź z zespołem), wizualizacja danych, wyciągnięcie wniosków i przedstawienie rekomendacji – wreszcie zaprezentowanie wyników w ramach wydarzenia i moderowanie dyskusją. Akcją ankietową byli objęci zarówno studenci, jak i wykładowcy Wydziału.
Było to wyzwanie dyplomatyczne najwyższej próby. Wymagało zmierzenia się z częścią sceptycznej kadry naukowej, która obawiała się „obniżania standardów”. Dzięki oparciu argumentacji na twardych danych z raportów, udało mi się obalić mit o roszczeniowości studentów i doprowadzić do realnych reform na części kierunków. Debata była wyjątkową platformą wymiany opinii w obrębie społeczności Wydziału, stwarzająca możliwość zabrania głosu również przez osoby, które z uwagi na brak umocowania w strukturach nie miały dotychczas możliwości bądź śmiałości w zabieraniu głosu w sprawach Wydziału.
Debata kończyła się każdorazowo spisaniem raportu na temat jakości kształcenia na Wydziale, który otrzymywały do dalszej analizy władze dziekańskie. Wnioski z moich raportów stały się podstawą do realnych reform na części kierunków.
Wydarzenie to – nie bez powodu – stało się jednym z flagowych projektów WRSS, za które osobiście odpowiadałem i za które wielokrotnie otrzymywałem pisemne podziękowania od Władz Rektorskich za profesjonalizm i wkład w podnoszenie jakości kształcenia na UJ. Udowodniłem nim, że student może być partnerem i ekspertem w diagnozowaniu kondycji Uniwersytetu.
Przewodniczący WRSS – studencki lider Wydziału Polonistyki UJ
Objęcie funkcji Przewodniczącego Wydziałowej Rady Samorządu Studentów w 2019 roku było przejściem od „ratowania jednostek” do zarządzania systemem, od zarządzania wycinkiem rzeczywistości (dydaktyką) do wzięcia odpowiedzialności za całość działań samorządu wydziałowego. Reprezentowałem społeczność ok. 2 tysięcy studentów, będąc partnerem dla Władz Dziekańskich, a jednocześnie statutowym i regulaminowym członkiem struktury o określonych kompetencjach i obowiązkach.
To nie była funkcja tytularna. Była to codzienna praca zarządcza i polityczna, która nauczyła mnie poruszać się w strukturach władzy. Właściwie można tu mówić o pełnoetatowej praca wykonawczej (realizowanej w trybie 24/7), za którą nie pobierałem wynagrodzenia, a która zakresem obowiązków dorównywała pracy dyrektora instytucji publicznej.
Jako jednoosobowy organ wykonawczy samorządu studenckiego na szczeblu wydziału osobiście odpowiadałem za całokształt funkcjonowania wydziałowego samorządu. Nie tylko „nadzorowałem” – ja ten system napędzałem.
Z pomocą moich zastępców i przewodniczących komisji koordynowałem pracę kilkudziesięciu wolontariuszy w strukturze, która nie oferuje gratyfikacji finansowej. Moim zadaniem było utrzymanie motywacji zespołu, delegowanie zadań i rozwiązywanie konfliktów wewnętrznych. To najtrudniejsza szkoła przywództwa – zarządzanie przez wizję i autorytet, a nie przez polecenia służbowe.
W dobie pandemii wraz ze stworzonymi przez siebie strukturami przejąłem strategiczną rolę węzła komunikacyjnego między Dziekanem a studentami. Opracowywane przez mój zespół raporty sytuacyjne, oparte na danych od starostów, stały się podstawą decyzji operacyjnych władz Wydziału. Dbaliśmy o przepływ informacji i niwelowanie sytuacji konfliktowych w tym trudnym dla wszystkich okresie. Dokonaliśmy także natychmiastowej cyfryzacji obiegu dokumentów wewnątrz samorządu, zachowując ciągłość dowodzenia poprzez zdalne posiedzenia i głosowania.
Legislacja
Osobiście redagowałem i koordynowałem procedurami uchwalania aktów prawnych regulujących życie społeczności: uchwały Rady, zarządzenia i komunikaty Przewodniczącego. Każdy dokument musiał być poprawny pod kątem zasad techniki prawodawczej, a przede wszystkim celowy.
Do moich stałych obowiązków należało zwoływanie i osobiste prowadzenie posiedzeń Rady. Nie były to spotkania przy kawie, lecz wyczerpująca praca w szerokim gronie (Przewodniczący, Wiceprzewodniczący, Przewodniczący Komisji, wolontariusze). Narzuciłem przy tym rygor absolutnej transparentności. Efektem każdego posiedzenia były konkretne uchwały oraz szczegółowe protokoły. Każda decyzja była udokumentowana.
Jako przedstawiciel studentów wWydziałowej Komisji Wyborczej brałem udział w projektowaniu i nadzorowałem przebieg pierwszych, historycznych wyborów do Rady Dyscypliny Literaturoznawstwo UJ (po wprowadzeniu rad dyscyplin nowelizacją ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce). Z uwagi na doniosłość tego organu, był to test na moją bezstronność i precyzję administracyjną – jakikolwiek błąd proceduralny mógłby wiązać się z poważnymi konsekwencjami i wątpliwościami w zakresie prawnego umocowania organu nadającego doktoraty i habilitacje.
Harmonizacja prac
Byłem zwornikiem dla kilku komisji problemowych działających w ramach WRSS. Moja rola polegała na harmonizacji ich prac – dbałem o to, by działania Komisji Kultury, Dydaktycznej czy Promocji nie były chaotycznymi zrywami, lecz elementami spójnej strategii Wydziałowej Rady.
Odpowiadałem za płynny przepływ informacji między samorządem wydziałowym a administracją wydziałową. Prowadziłem bieżącą, oficjalną korespondencję z Władzami Dziekańskimi, biorąc na siebie ciężar biurokracji, aby moi wolontariusze mogli skupić się na działaniu.
Kodyfikacja struktur: od zwyczaju do systemu
Moim wkładem w architekturę Wydziałowej Rady nie była rewolucja, lecz ewolucja i kodyfikacja. Zastałem system oparty na „prawie zwyczajowym” – podział na komisje funkcjonował, ale był płynny i nieumocowany prawnie. Wykorzystując kompetencje legislacyjne, zamieniłem ten zwyczaj w twardy system operacyjny.
Dokonałem kodyfikacji struktury, wydając poprzez Radę uchwałę będącą w istocie „ustawą o działach administracji rządowej w skali mikro”. Nadałem istniejącym komisjom (Kultury, Dydaktycznej, Informacji, Mobilności itp.) sztywne ramy kompetencyjne, co pozwoliło na jasne rozliczenie zadań i odpowiedzialności.
Dostosowałem strukturę do wyzwań XXI wieku, dokonując kluczowych przesunięć semantycznych. Przekształciłem anachroniczną „Komisję Informacyjną” (brzmiącą jak urzędowa agencja prasowa) w nowoczesną Komisję Informacji i Promocji. Ta zmiana nazwy wymusiła zmianę mentalności: z biernego informowania na aktywny marketing działań wydziałowego samorządu w mediach społecznościowych.
Sformalizowanie struktury pozwoliło mi efektywnie zagospodarować potencjał kilkudziesięciu wolontariuszy z rekrutacji wewnętrznej. Wprowadziłem mechanizm weryfikacji zaangażowania, ograniczając patologię fikcyjnego zapisywania się do wszystkich komisji naraz. Wyegzekwowałem na członkach profilowanie zainteresowań (wybór konkretnej komisji), co przełożyło się na wzrost realnej efektywności zespołów. Każdy student wiedział, gdzie jest jego miejsce i jakie ma zadania, a moi następcy otrzymali gotowy, skodyfikowany drogowskaz, jak zarządzać tak dużą organizacją.
Architektura struktur i system konsultacji – starostowie
W dobie pandemii i nagłych zmian w zasadach studiowania, stanąłem przed ryzykiem podejmowania decyzji w oparciu o niepełne dane (WRSS nie miała reprezentantów na każdym kierunku). Uznałem to za ryzyko niedopuszczalne. W myśl zasady „Nic o was bez was”, zbudowałem od zera równoległą strukturę konsultacyjną.
Jako pierwszy w historii Wydziału prawnie usankcjonowałem zwyczajową funkcję starosty roku. Napisałem i przeforsowałem przez Radę uchwałę, która nadała starostom formalny status partnerów do rozmów.
Przeprowadziłem operację „pełnej reprezentacji” – mój zespół dotarł do każdego rocznika (I i II stopień), w razie potrzeby egzekwując przeprowadzenie wyborów na biernych rocznikach. Nie dopuszczałem sytuacji, aby żadna grupa pozostała bez swojego reprezentanta. Stworzyłem w ten sposób platformę, która dawała mi błyskawiczny dostęp do opinii ogółu studentów całego Wydziału.
To nie była biurokracja, lecz „polisa bezpieczeństwa”. Każda moja opinia dla Dziekana była poprzedzona obowiązkowymi konsultacjami w tym gronie. Dzięki temu, podpisując dokumenty kluczowe dla losu studentów (zmiana zasad zaliczania przedmiotów w pandemii), miałem pewność (i dowód), że działam w oparciu o mandat demokratyczny. Powołałem przy okazji Pełnomocnika ds. Starostów (bądź też cedując te kompetencje na Wiceprzewodniczącego), delegując operacyjne zarządzanie tymi relacjami, przy zachowaniu kontroli strategicznej.
Kodyfikacja zasobów: regulamin biura i formuła współpracy z kołami naukowymi
Zarządzanie wspólną przestrzenią wymaga jasnych reguł gry, tym bardziej jeśli przestrzeń ta została po dekadzie gruntownie doposażona i odremontowana. Jako pierwszy Przewodniczący sformalizowałem zasady korzystania z biura Wydziałowej Rady przez organizacje zewnętrzne (wydziałowe koła naukowe).
Wprowadziłem uchwałę regulującą dostęp do biura. Stworzyłem system rezerwacji oraz jasny podział stref (zabezpieczenie szaf z dokumentacją wrażliwą przed osobami postronnymi), wprowadzając mechanizm odpowiedzialności za powierzone mienie.
Uregulowanie zasad pozwoliło na otwarcie zasobów Samorządu. Koła Naukowe zyskały nie tylko jasno wyznaczony dostęp do przestrzeni biurowej (dotychczas funkcjonujący na zasadzie zwyczaju), ale też wsparcie promocyjne (przestrzeń na stronie WRSS) oraz dedykowanego opiekuna – powołałem nową funkcję: Pełnomocnika ds. Kół Naukowych.
Reprezentacja
O moich kompetencjach i stylu pracy najlepiej świadczy werdykt wyborczy. Społeczność studencka UJ dwukrotnie powierzyła mi mandat Senatora Uniwersytetu Jagiellońskiego. W Senacie, decydującym o losach całej Uczelni, zasiada zaledwie kilkoro przedstawicieli studenckich (na ok. 30 tysięcy studentów). Bycie wybranym do tego grona – i to dwukrotnie – to dowód najwyższego zaufania i uznania dla mojej merytoryki.
Zasiadałem zatem najwyższych organach decyzyjnych Wydziału i Uniwersytetu. Jako członek Rady Wydziału i jeden z kilku przedstawicieli studenckich w Senacie Uniwersytetu posiadałem ustawowe kompetencje, które wykraczały poza wspomniane opiniowanie. Dysponowałem głosem, który był niezbędny w kluczowych procesach – w tym przy wyborze prodziekana ds. dydaktycznych (z możliwością prawa weta przez samorząd wydziałowy). Nauczyło mnie to, że w dyplomacji akademickiej głos studentów może być decydujący, jeśli jest poparty merytoryką i jednością środowiska.
Reprezentowałem społeczność studencką podczas uroczystych posiedzeń Senatu, Akademickiego Dnia Pamięci oraz wydziałowych inauguracji roku akademickiego, gdzie występowałem z oficjalnymi przemówieniami, witając w imieniu społeczności studentów pierwszego roku.
Strategia centralna: wpływ ogólnouczelniany
Moja odpowiedzialność nie kończyła się na ul. Gołębiej. Pełnienie funkcji Przewodniczącego WRSS oznaczało automatyczne wejście do grona decydentów Samorządu Studentów Uniwersytetu Jagiellońskiego (SSUJ).
Uczestniczyłem w pracach Uczelnianej Rady Samorządu Studentów (rodzaj ogólnouczelnianego, studenckiego parlamentu) oraz Kolegium Przewodniczących – grupy zrzeszającej liderów wszystkich wydziałów UJ. To tam zapadały decyzje o strategii całej organizacji.
W ramach zaangażowania w struktury samorządu uczelnianego, brałem udział w spotkaniach poświęconych nowemu regulaminowi Samorządu Studentów UJ, dostosowanemu do uwarunkowań prawnych Ustawy 2.0. Wykorzystując moje doświadczenie z „pierwszej linii frontu”, zgłaszałem kluczowe poprawki do regulaminu studiów UJ, dbając o to, by przepisy były życiowe i możliwe do stosowania w praktyce, a przede wszystkim zrozumiałe dla studentów. W przypadku przepisów, od których zależą losy czyichś studiów, nie można pozostawiać wątpliwości interpretacyjnych.
Partycypowałem ponadto w pracach Uczelnianej Komisji Dydaktycznej (uczelniany odpowiednik komisji kierowanej przeze mnie na wydziale), w ramach której poruszaliśmy m.in. problem niewystarczającej promocji Oceny Zajęć Dydaktycznych i obaw studentów o anonimowość wypełnianych ankiet, dążąc do wypracowania jak najskuteczniejszych metod promowania i motywowania do udziału w akcji ankietowej.
Ekspert systemowy: zespół ds. analizy programów studiów
Najważniejszą rolę ekspercką pełniłem w uczelnianym zespole ds. analizy programów studiów. Zostałem do niego powołany jako jeden z zaledwie dwóch studentów reprezentujących całą społeczność UJ. Było to ciało o najwyższym stopniu merytoryki, gdzie zdobyłem unikalną wiedzę z zakresu tworzenia dokumentacji związanej z kierunkami studiów.
Działałem w kluczowym momencie wdrażania „Ustawy 2.0”. Moja rola polegała na byciu „tłumaczem” między światem humanistycznym a technokratycznym i prawniczym. Na forum zespołu, w zderzeniu z decydentami z innych dziedzin, skutecznie broniłem zasadności i specyfiki kierunków polonistycznych. Argumentowałem, dlaczego pewne rozwiązania (dobre dla medycyny czy prawa) nie mogą być bezrefleksyjnie kopiowane na filologię. Dzięki temu udało się uchronić unikalny charakter studiów na moim Wydziale przed negatywnymi skutkami standaryzacji.
Wizja ogólnopolska: inicjatywa integracji środowiska
Moja strategia nie ograniczała się do murów Gołębnika czy Uczelni. Z mojej inicjatywy Kraków miał stać się stolicą studenckiej polonistyki. Wraz z moim zespołem zaplanowałem (w roli gospodarza) ogólnopolski zjazd przedstawicieli samorządów polonistycznych, którego celem było zawiązanie stałej współpracy między ośrodkami akademickimi z całego kraju. Projekt był w fazie pełnej gotowości operacyjnej – z dopiętą agendą, logistyką i zabezpieczonymi środkami. Jego realizację zatrzymała wyłącznie siła wyższa (wybuch pandemii i lockdown), jednak sam fakt doprowadzenia inicjatywy do tego etapu dowodzi skali moich ambicji: myślenia o wspólnocie akademickiej w kategoriach ogólnokrajowych. Wizja ta nie została niestety podjęta przez moich następców.
Odpowiedzialność etyczna: komisja dyscyplinarna
Równolegle pełniłem jedną z najtrudniejszych funkcji w samorządzie – członka Komisji Dyscyplinarnej ds. studentów. Była to lekcja dojrzałości. Musiałem orzekać w sprawach dotyczących moich rówieśników, w tym być merytorycznie i emocjonalnie przygotowanym na potencjalne rozpatrywanie spraw zagrożonych relegowaniem z uczelni. Nauczyło mnie to ważyć racje, oddzielać emocje od faktów i brać na barki ciężar decyzji, które realnie wpływają na czyjeś życie.
Gwarant ciągłości władzy: Przewodniczący Wydziałowej Komisji Wyborczej
Moim ostatnim aktem woli jako lidera było wzięcie pełnej odpowiedzialności za legalny transfer władzy. Nie zostawiłem następców samym sobie. Jako Przewodniczący Wydziałowej Komisji Wyborczej osobiście nadzorowałem procedurę wyboru członków nowej kadencji. Była to misja obarczona gigantycznym ryzykiem reputacyjnym – jeden błąd formalny w dokumentacji oznaczałby konieczność powtarzania wyborów, paraliż samorządu wydziałowego i blamaż wizerunkowy. Świadomy tej stawki, potraktowałem to zadanie jako ostateczną walidację moich kompetencji administracyjnych. Przeprowadziłem proces bezbłędnie, zabezpieczając ciągłość dowodzenia i oddając stery w ręce następców w sposób modelowy. To był mój egzamin końcowy z odpowiedzialności za instytucję.
Podsumowanie: trwałość rozwiązań, fundament pod przyszłe wyzwania
Humanistyka w działaniu: rewitalizacja przestrzeni
Jestem przekonany, że estetyka otoczenia wpływa na jakość pracy. Dlatego podjąłem decyzję o przeprowadzeniu kompleksowej rewitalizacji siedziby Wydziałowej Rady przy ul. Gołębiej 14 (pok. 57). Nie był to „remont”, ale projekt inwestycyjny, który prowadziłem wraz ze swoim zespołem od A do Z.
Zarządzałem budżetem celowym (ponad 20 000 zł), odpowiadając za całość procesu: od negocjacji finansowania u władz, przez nadzór nad ekipami remontowymi, po logistykę i wyposażenie, dobrane wraz z kierowanym przeze mnie zespołem.
W efekcie zostawiłem moim następcom nowoczesną, w pełni funkcjonalną przestrzeń biurową i integracyjną. Udowodniłem tym, że humanista potrafi sprawnie zarządzać twardą materią, pilnować kosztorysów i dowozić projekty o wysokim standardzie wykończenia, wykraczając tym samym swoimi działaniami i decyzjami poza swoją kadencję.
Dziedzictwo infrastrukturalne: stworzenie wydziałowej strefy studenckiej
Mój wpływ na Wydział Polonistyki UJ wykraczał poza legislację i zarządzanie ludźmi. Zmieniłem fizyczną tkankę budynku przy ul. Gołębiej 20, tworząc trwałe dobro publiczne tam, gdzie wcześniej go nie było.
Podczas debaty na temat jakości kształcenia zdiagnozowałem palący problem socjalny: studenci między zajęciami koczowali na zimnych korytarzach lub schodach, nie mając żadnej darmowej przestrzeni do odpoczynku czy nauki w obrębie Gołębnika. Postanowiłem to zmienić, tworząc pierwszą w historii Wydziału strefę studencką.
Dokonałem rzeczy, która wydawała się niemożliwa: przekonałem Władze Dziekańskie do oddania w pełni funkcjonalnej sali dydaktycznej na wyłączny użytek studentów. Był to znaczący precedens – odzyskanie przestrzeni instytucjonalnej na rzecz wspólnoty.
Nie dostałem gotowej sali. Wywalczyłem budżet, nadzorowałem przebudowę instalacji elektrycznej i odpowiadałem za logistykę, nadzorując pracę zespołu – od projektu wnętrza, przez zamówienia, aż po osobisty odbiór i montaż mebli (skręcanych własnoręcznie wraz z innymi zaangażowanymi osobami).
Projekt został w pełni przygotowany za mojej kadencji. Choć wybuch pandemii i lockdown uniemożliwiły mi jej uroczyste otwarcie (nastąpiło to w 2022 roku, już za kadencji moich następców), mam satysfakcję twórcy. Dziś, gdy w strefie odbywa się bookcrossing i tętni życie studenckie, wiem, że zostawiłem po sobie trwały ślad, który służy kolejnym rocznikom – nawet jeśli nie wiedzą, kto o tę przestrzeń zabiegał i że jej istnienie nie było wcale tak oczywiste jak dzisiaj.
Kustosz pamięci: budowanie tożsamości instytucjonalnej
Moje podejście do kierowania samorządem nie ograniczało się wyłącznie do „tu i teraz”. Jako historyk literatury rozumiem, że siła instytucji wynika z jej ciągłości i świadomości korzeni. Dlatego, równolegle do zarządzania kryzysowego i inwestycji, zainicjowałem i zrealizowałem wraz z moim współpracownikiem Bartłomiejem Mikołajczykiem pionierski projekt badawczy: Historia WRSS WP UJ.
Zastałem sytuację, w której pamięć instytucjonalna opierała się wyłącznie na nietrwałej „tradycji ustnej”, a w biurze samorządu brakowało dokumentacji – nikt wcześniej nie usystematyzował wiedzy o moich poprzednikach. Podjąłem decyzję o przeprowadzeniu rekonstrukcji historycznej.
Wobec braku archiwów, zastosowaliśmy metodę „po nitce do kłębka”. Docieraliśmy do moich poprzedników, którzy wskazywali swoich współpracowników. W ten sposób, krok po kroku, odtworzyliśmy kompletną sieć powiązań personalnych i struktur, sięgając aż do momentu powstania Wydziału Polonistyki UJ.
Projekt przyniósł kluczowy wniosek socjologiczny. Odkryliśmy, że najbardziej progresywni i prostudenccy wykładowcy to właśnie ci, którzy w przeszłości pełnili funkcje członków i Przewodniczących WRSS. To potwierdziło moją tezę, że samorząd jest najlepszą szkołą nowoczesnej dydaktyki i empatii akademickiej.
Celem projektu było „oddanie sprawiedliwości”. Przywróciliśmy pamięć o dziesiątkach liderów, którzy budowali ten Wydział przed nami. Efektem projektu jest dedykowana sekcja na stronie internetowej Rady – trwała baza wiedzy, która buduje tożsamość i poczucie ciągłości u kolejnych roczników studentów.
Siła wspólnoty – rola zespołu
Żaden lider nie działa w próżni. Choć jako Przewodniczący WRSS Wydziału Polonistyki UJ nadawałem kierunek, projektowałem struktury i brałem na siebie ciężar odpowiedzialności, sukcesy te nie byłyby możliwe bez grona oddanych współpracowników.
Samorząd tworzą ludzie. Wszystkie opisane powyżej reformy – od legislacji po remonty – udały się dlatego, że miałem zaszczyt kierować zespołem, który zaufał mojej wizji. Moi Zastępcy, Przewodniczący Komisji i wszyscy zaangażowani w struktury to osoby, które uwierzyły w mój plan przebudowy Wydziału i realizowały go z determinacją, często poświęcając swój prywatny czas na równi ze mną. To nie był „teatr jednego aktora”. To była praca zespołowa, w której moją rolą było bycie architektem, ale to wspólny wysiłek całej struktury nadał tym projektom realny kształt. Jestem dumny, że mogłem kierować zespołem, który później wziął na swoje barki misję kontynuowania mojej pracy.
Skuteczność
Najważniejszy wniosek z tego okresu nie dotyczy tego, co robiłem, ale jak to łączyłem. Wbrew powszechnemu stereotypowi, intensywna praca w samorządzie nigdy nie stała się dla mnie wymówką do obniżenia standardów akademickich. Wręcz przeciwnie – narzuciłem sobie rygor, w którym aktywność organizacyjna napędzała dyscyplinę badawczą. Wszystkie opisane powyżej działania wykonywałem na przełomie studiów licencjackich oraz magisterskich.
W czasie, gdy pisałem uchwały i kierowałem zespołami wolontariuszy w ramach WRSS (równolegle pełniąc służbę jako czynny instruktor ZHP realizujący próbę na stopień podharcmistrza), zrealizowałem pełny, ambitny plan naukowy.
Dzięki narzuconej dyscyplinie znalazłem przestrzeń na liczne wystąpienia konferencyjne i pionierskie publikacje naukowe (na czele z tekstem, który jako pierwszy w dyskursie postulował i przedstawił możliwości zastosowania francuskiej krytyki genetycznej do twórczości Józefa Wittlina).
Okres ten to również ważna cezura w moim życiu studenckim i naukowym – napisanie i obrona pracy magisterskiej, ukończenie studiów magisterskich z wyróżnieniem i przygotowanie programu badawczego, który zagwarantował mi pierwszą lokatę wśród kandydatów do Szkoły Doktorskiej Nauk Humanistycznych UJ w dyscyplinie literaturoznawstwo.
Moja działalność społeczna i postawa etyczna, prezentowana w murach Uniwersytetu (i poza nim) zaowocowała przyznaniem mi w lipcu 2021 roku wydziałowego Stypendium im. Stanisława Pyjasa. Prestiżowe stypendium, przyznawane tylko jednemu studentowi w ciągu roku, zwieńczyło ten etap mojej działalności, ale jednocześnie stanowiło zobowiązanie moralne do dalszych odsłon mojej „humanistyki w działaniu”, ale już w ramach innych funkcji.
Doświadczenie na przyszłość
Działalność w Wydziałowej Radzie Samorządu Studentów Wydziału Polonistyki była moim „uniwersytetem lidera”. To tutaj, w mniejszej skali, przetestowałem metody zarządzania, negocjacji i legislacji, które później pozwoliły mi skutecznie kierować Towarzystwem Doktorantów UJ na szczeblu ogólnouczelnianym.
Nie traktowałem tego czasu jako zabawy w politykę, ale jako służbę wspólnocie, z której sam się wywodzę.
Zobacz również: 👉 Moja działalność w Towarzystwie Doktorantów UJ (poziom executive) – gdzie opisuję zarządzanie organizacją ogólnouczelnianą, reprezentującą interesy kilku tysięcy młodych naukowców, operowanie budżetem 0,5 mln zł, reformę strukturalną organizacji oraz wywalczenie pierwszego w ponad 650-letniej historii UJ przemówienia doktoranta na inauguracji roku akademickiego.
Komentarz do zdjęcia otwierającego tekst
Październik 2019, wydziałowa inauguracja roku akademickiego. Moje pierwsze przemówienie w roli Przewodniczącego WRSS Wydziału Polonistyki UJ. Moment definiujący mandat lidera: w auli opuszczonej przez większość kadry naukowej pozostał tłum studentów – tych, których interesy reprezentowałem. Fot. Bartłomiej Mikołajczyk.