Lider-Praktyk. Strategia i ludzie
W zarządzaniu nie interesuje mnie administrowanie statusem quo, „trwanie na stanowisku” i pobieranie profitów z samej obecności. Traktuję kierowanie organizacją jako formę etycznej odpowiedzialności za ludzi i procesy. Interesuje mnie sprawczość: budowanie wizji i jej skuteczne wdrożenie. Moje doświadczenie to nie zbiór funkcji czy wyłącznie wiedza teoretyczna, ale suma konkretnych problemów, które rozwiązałem, struktur, które zbudowałem od fundamentów, systemów, które uzdrowiłem, wyprowadzając je z kryzysu. To lata pracy z żywymi zespołami o różnej specyfice – od przekonywania wolontariuszy do wspólnej misji, po zarządzanie budżetami i reformowanie skostniałych struktur. Łączę humanistyczną wrażliwość na człowieka z prawniczą precyzją i rozumieniem zarządzania w świecie VUCA (myślenie systemowe, zarządzanie projektowe).
Filozofia: służba, odpowiedzialność i dalekowzroczność
W świecie nastawionym na szybkie efekty i kadencyjność świadomie wybieram maksymalizm. Moim celem jest zawsze pozostawienie organizacji w stanie lepszym, niż ją zastałem – z uporządkowanym prawem, stabilnymi finansami i wizją wykraczającą poza moją obecność. Jako lider władzę definiuję w duchu przywództwa służebnego – nie jako przywilej budujący dystans, ale jako narzędzie do usuwania przeszkód stojących przed moim zespołem oraz możliwości tworzenia środowiska, w którym ludzie chcą realizować wspólny cel.
Jestem zdeklarowanym przeciwnikiem „betonu”, czyli fasadowości i biurokracji, która nie służy celowi. W każdej organizacji i na każdym stanowisku – od harcerstwa po uniwersytet – kieruję się etosem ekstremalnego przywództwa: biorę pełną, osobistą odpowiedzialność za wynik projektu i morale zespołu, nigdy nie szukając wymówek w czynnikach zewnętrznych.
Budowanie zespołów i wizji
Tworzenie czegoś z niczego to dla mnie najtrudniejszy, a zarazem najbardziej satysfakcjonujący test liderski. Wymaga wizji, charyzmy rozumianej jako zdolność budowania zaangażowania i dyscypliny, by przekuć pomysł w instytucję.
Tę drogę przeszedłem, powołując do życia Oddział Towarzystwa Polsko-Austriackiego w Krakowie. Wymagało to przeprowadzenia pełnego procesu założycielskiego oraz zbudowania wiarygodności w środowisku naukowym i dyplomatycznym, co zaowocowało aktywną strukturą realizującą projekty głównie z zakresu dyplomacji kulturalnej. Szczegóły w zakładce Dyplomacja publiczna.
Podobną strategię przyjąłem, zakładając Koło Naukowe Historii Literatury Polskiej XX Wieku UJ – zidentyfikowałem lukę w ofercie akademickiej i stworzyłem trwały inkubator dla przyszłych kadr naukowych.
Wcześniej, jako instruktor ZHP, zarządzałem procesem wychowawczym w drużynie, której fundamenty organizacyjne musiałem postawić właściwie od zera. Miarą mojego sukcesu nie były moje wyniki, ale to, że moi wychowankowie stawali się samodzielnymi liderami, gotowymi przejąć stery w sztafecie pokoleń. Szczegóły w zakładce Harcerstwo.
We wszystkich tych sytuacjach nie oferowałem etatów ani pieniędzy. Oferowałem wizję i sprawczość. Zbudowałem od zera zaangażowane zespoły, rekrutując ludzi z różnych środowisk, skutecznie jednocząc ich wokół wspólnych celów projektowych.
Test czasu – trwałość idei (KN HLP XX w. UJ)
W zarządzaniu wyróżniam dwa rodzaje wyzwań. Pierwszym jest wejście w gotowe struktury (jak Samorząd Studentów UJ czy Towarzystwo Doktorantów UJ) i ich naprawa, optymalizacja. To praca mechanika na działającym silniku. Drugim, znacznie trudniejszym wyzwaniem, jest kreacja ex nihilo – stworzenie organizacji od zera, wbrew inercji otoczenia.
Takim projektem było powołanie w 2017 roku Koła Naukowego Historii Literatury Polskiej XX wieku UJ.
Dziewięć lat później mogę powiedzieć: eksperyment się powiódł. Moja rola w tym procesie przypominała pracę zegarmistrza. Chodziło o to, by skonstruować precyzyjny werk, nakręcić sprężynę idei i przekazać zegarek kolejnym pokoleniom. Po dwóch latach oddałem funkcję przewodniczącego, ale mechanizm nie stanął. Nie został też wyrzucony na śmietnik historii.
Na początku 2026 roku, mając kontakt z Kołem jako zaproszony wykładowca-mentor, zastałem żywą, prężną organizację. To dowód na skuteczność modelu sztafety pokoleń. Moja obecność na spotkaniach jest aktem sankcjonowania ciągłości. Jako założyciel legitymizuję działania obecnego zarządu, wspierając ich w misji pogłębiania znajomości literatury polskiej XX wieku wśród społeczności studenckiej w innowacyjny i angażujący sposób.
To dla mnie najważniejszy dowód skuteczności i ponadczasowości mojej idei: stworzyć strukturę tak silną i tożsamościową, że przetrwa ona swojego twórcę i będzie służyć społeczności lata po jego odejściu.
Zapoznaj się z informacją o Kole na stronie Katedry Historii Literatury Polskiej XX Wieku UJ.
Media społecznościowe Koła:
Architektura systemu i zarządzanie zmianą
Największym wyzwaniem menedżerskim jest wejście w istniejące, często dysfunkcyjne struktury i ich naprawa przy zachowaniu ciągłości działania. Wymaga to umiejętności nawigowania w złożonym otoczeniu interesariuszy. Jako Prezes Towarzystwa Doktorantów UJ (organizacji reprezentującej interesy kilku tysięcy młodych naukowców najstarszego polskiego uniwersytetu) pełniłem rolę architekta systemu i zarządzałem zmianą w skali makro. Przeprowadziłem gruntowną reformę prawno-finansową, nadzorując budżet rzędu pół miliona złotych.
Udało mi się kierować organizacją w niepewnym okresie zmian spowodowanych wyborami rektorskimi, w których wziąłem udział jako jeden z 3 elektorów z grona doktorantów uniwersytetu. Z organizacji kojarzonej głównie z organizowania imprez integracyjnych uczyniłem sprawny samorząd, opierający swoje działania na filarach: organizacyjnym, finansowym, naukowym i kulturalnym, jednocześnie domagając się na każdym kroku równego traktowania samorządów studenckich i doktoranckich oraz eksponowania ich przedstawicieli.
Kierowana przeze mnie organizacja miała realny wpływ na kształt Uniwersytetu, między innymi poprzez narzędzie uzgadniania kandydatur osób odpowiedzialnych za sprawy doktoranckie (na czele z dyrektorami szkół doktorskich i prorektorem UJ ds. dydaktyki).
Wcześniej, w Wydziałowej Radzie Samorządu Studentów Wydziału Polonistyki UJ, działałem jako tłumacz systemu – korzystając ze swojej wiedzy prawniczej, pomogłem dziesiątkom studentów w sytuacjach kryzysowych, przekładając biurokratyczny język regulaminów na skuteczne rozwiązania ratujące ich studia.
Metodyka i analityka (systemowe podejście)
Nie zarządzam na wyczucie. Stosuję metodyki zwinne adaptowane do realiów NGO i nauki. Każde wydarzenie traktuję jak projekt: z jasno określonym celem, budżetem i harmonogramem. W świecie zmienności i niepewności opieram się na analizie danych i procesów – moim fundamentem jest myślenie systemowe.
Jako humanista korzystam z narzędzi analitycznych, by diagnozować patologie systemowe i proponować rozwiązania oparte na danych. Moje podejście do innowacji najlepiej obrazuje autorski audyt systemu odznak turystyczno-krajoznawczych PTTK (ukaże się już wkrótce), w którym wypunktowałem błędy logiczne i logistyczne archaicznego systemu, postulując jego modernizację.
Nie jestem teoretykiem, który buja w obłokach – moją praktykę wspiera twarda teoria. Nie mam tutaj na myśli wyłącznie przyswajania wiedzy z podręczników i szkoleń, jest czynny udział w tworzeniu nauki. W publikacji, której jestem współautorem, analizuję zarządzanie w świecie VUCA przez pryzmat teorii systemów, udowadniając, że w niestabilnym otoczeniu to właśnie nowoczesny humanista jest najlepiej przygotowany do zarządzania „umiejętnościami generatywnymi” i łączenia kompetencji miękkich z technologią.
Podsumowanie
Nie szukam roli administratora, który jedynie pilnuje procedur. Szukam wyzwań. Oferuję unikalne połączenie dojrzałości decyzyjnej – popartej doświadczeniem w zarządzaniu ludźmi, budżetem i legislacją – z odwagą innowatora, który wdraża nowe metodologie (AI, Agile). Wnoszę do organizacji sprawczość, kompetencje miękkie w budowaniu zespołów oraz twardy warsztat zarządczy. Wszystko to spaja integralność moralna, wywodząca się z etosu oficerskiego i harcerskiego. Jestem gotów wziąć odpowiedzialność za Twój projekt.